Будущее банкинга. Мировые тенденции и новые технологии в отрасли

• прекратят выдавать и обслуживать кредиты государственных предприятий и станут требовать их возврата;

• вероятнее всего, начнут разрабатывать финансовые инструменты, которые уведут инвестиции клиентов из китайских государственных предприятий и направят их в коммерческий банкинг или, еще хуже, в иностранные продукты.

В любом случае Народная партия займется пересмотром процесса реформ и даже — что не исключено — закроет некоторые из этих «совместных предприятий» с участием иностранных игроков. И тогда зарубежные инвесторы могут навеки распрощаться со своими инвестициями.

Однако, по мнению большинства банковских инвесторов, потенциальный выигрыш перевешивает возможные риски, поэтому энергичное возрождение китайского банкинга продолжится. В процессе этого обновления Китай создаст новую форму банкинга и преподаст европейским и американским банкам ряд уроков.

Чему стоит поучиться у китайских банков

Главное, чему европейские и американские банки могут научиться у Китая, — технологиям. Точно так же как Америка была двигателем технологического развития в течение последних 50 лет, Китай намеревается удерживать мировое технологическое лидерство в течение следующих 50 лет. Уже сегодня практически нереально купить электронный продукт без надписи «Сделано в Китае», будь то компьютер Lenovo или телевизор Копка. Но настоящей целью Китая является обладание технологиями следующего поколения, и Народная партия уже направляет крупные инвестиции в новые технологии — от Интернета следующего поколения до мобильных телефонов следующего поколения.

К слову, в 2006 году в Китае было 400 млн владельцев мобильных телефонов и 110 млн интернет-пользователей, из которых более 60 млн имели доступ к широкополосной связи. Поэтому Китай смело — при сильной поддержке со стороны государства — осуществляет коренную трансформацию продуктов и услуг.

Государство активно поддерживает эти изменения еще и потому, что в прошлом столетии научно-технические инновации обошли Китай стороной. В качестве примера можно привести следующий факт: в 1980-х годах, когда закладывался фундамент Интернета, Америка создала сеть и доминировала в системе. Поэтому, по данным Международного союза телекоммуникаций, каждый американец в среднем имеет шесть /Р-адресов, а в Китае 26 пользователей вынуждены делить между собой один IP-адрес. По данной причине Китай вкладывает деньги, и немалые, в технологии. Например, в настоящее время внедряется IPv6 — интернет-протокол версии 6 — новый стандарт Интернета следующего поколения.

Китайское правительство разработало проект, реализация которого пришлась на конец 2002 — август 2003 года, под названием «китайский Интернет следующего поколения», нацеленный на завоевание Китаем лидирующих позиций в данной сфере. Проект получил поддержку Комиссии по национальному развитию и реформам, Министерства науки и техники, Министерства образования и других ведущих министерств, а также инвестиции на сумму более $ 175 млн. Все это позволило Китаю четко осознать значение и возможности IPv6. Помимо прочего, государство оказывает поддержку и предоставляет денежные дотации для проведения экспериментов с новыми технологиями ведущим технологическим компаниям, таким как Huawei — разработчику оборудования для интернет-сетей. Неудивительно, что этот бизнес имеет решающее значение для будущего Китая, если его доля в объеме производства мировой электронной промышленности за период с 2000 по 2003 год увеличилась с 10 до 18 %, совокупный среднегодовой темп роста составил 15,4 %, а стоимость произведенной продукции достигла $ 200 млрд в год. Кроме того, Китай сможет похвастать самой большой в мире численностью населения, имеющего доступ к широкополосной связи: ожидается, что к 2010 году высокоскоростным доступом в Интернет будут пользоваться 140 млн китайцев.

В результате китайские банки пожинают плоды понесенных крупномасштабных затрат. Согласно данным компании TowerGroup Research, за период с 2004 по 2007 год расходы китайских банков на ИТ увеличивались ежегодно на 32 % (с $ 10,1 млрд до $ 23,2 млрд) — быстрее, чем в любой другой стране мира. Эти инвестиции направляются на новые базовые банковские системы и новые технологии, такие как WiMAX (стандарт беспроводной передачи данных следующего поколения), IPv6 и мобильные телекоммуникации четвертого поколения.

Классическим примером демонстрации технологического лидерства можно назвать проводившуюся Chinatrust Commercial Bank [ССВ) раздачу бесплатных часов в стиле Swatch с символикой Кубка мира 2006 года. Акция содействовала популяризации чемпионата мира по футболу в Германии: в обыкновенные наручные часы были встроены бесконтактные кредитные карты системы MasterCard PayPass, и их обладатель мог, прогуливаясь по Пекину, приобрести любой понравившийся ему компакт-диск или DVD, просто проведя часами над считывающим устройством*. Удобно, прогрессивно и намного больше, чем на данный момент могут предложить западноевропейские или американские банки на базе подобных чипов радиочастотной идентификации [RFID]. К разговору об упомянутых часах мы еще вернемся в главе 15, а также предоставим желающим возможность рассмотреть это чудо техники (см. рис. 15.2).

Итак, для Китая главный фактор успеха в будущем — это технологии. Если Америка в XX веке была синонимом компьютеризации и инноваций, Китай в XXI веке станет технологическим лидером.

Идея о выпуске часов, с помощью которых можно расплатиться за покупку, принадлежит¹ компании MasterCard. В разработке изобретения, получившего название SmartTransaction Watch, принимали участие: крупнейший эмитент кредитных карт на Тайване банка Chinatrust Commercial Bank, австрийская часовая фирма LAKS и компания On Track Innovations, специализирующаяся на бесконтактных технологиях. — Прим. редактора.

В 1990-х годах с подъемом Intel и Microsoft пришлось потесниться Wang, Data General, Prime, Digital и всем остальным компьютерным компаниям Восточного побережья — сейчас, в 2000-х годах, новые китайские гиганты Lenovo и Huawei бросают вызов Dell, Intel, HP и др. Поэтому всем банкирам, желающим увидеть следующее поколение технологий, каналов и инноваций, стоит обратить свои взоры в сторону Китая.

Заключение:

Китай и Индия — два «тигра»,

которых нельзя игнорировать

В данной главе мы подробно рассмотрели экономики двух стран — Китая и Индии, — сопоставляя их и выявляя отличия. С точки зрения банкинга, обе страны, бывшие до недавнего времени полностью закрытыми для участия иностранных банков, сегодня предоставляют многообещающие возможности.

Ни Китай, ни Индия не могут похвастать развитыми рынками капитала и коммерческим банкингом; банковское кредитование физических лиц, сберегательная и депозитная сферы также относительно не тронуты. Однако очевидны и существенные различия между странами.

Банковские системы Индии более космополитичны и предлагают определенные возможности для коммерческого кредитования и торговли ценными бумагами. Такие предпосылки сумели бы обеспечить стране преимущество на международной арене, если бы не беспокойство центрального банка Индии по поводу неспособности всех остальных индийских банков к нормальной конкуренции в случае открытия рынков для иностранных игроков. В результате процесс реформ в Индии протекает очень медленно.

Китай же в связи с вступлением в ВТО был вынужден внедрять изменения более быстрыми темпами. Поэтому банковские рынки Китая претерпевают кардинальные изменения в сфере инвестиций и иностранного участия. Следовательно, в ближайшем будущем имеет смысл присматриваться в первую очередь к Китаю.

В долгосрочном плане ситуация изменится.

В перспективе Китай будет учить американские и европейские банки тому, как следует использовать технологии, но китайские рынки будут постепенно слабеть и истощаться по мере старения населения страны. В Индии же, напротив, семь из десяти человек находятся в возрасте до 36 лет. А значит, пока Китай будет знакомить весь мир с технологиями следующих поколений, Индия станет главным поставщиком менеджеров следующих поколений.

Настоящая книга называется «Будущее банкинга. Мировые тенденции и новые технологии в отрасли», и у вас может возникнуть закономерный вопрос о том, каким окажется это будущее. Что ж, к 2020 году, согласно полушутливым прогнозам некоторых специалистов, Лондон станет главным аутсорсинговым центром торговых операций для индийских банков, а Нью-Йорк займется поставкой офшорных расчетно-клиринговых систем для Пекина.

Кто знает, возможно, именно так все и будет.

Примечания

1. Global Economics Paper. — № 99; http://www2.goldmansachs.com/iusight/re-searchlreportslreport6.html.

2. Великобритания (30 млн), Мексика (43 млн), Канада (16 млн), Австралия (10 млн), Южная Африка (15 млн) и Польша (17 млн).

3. Речь Ху Цзиньтао перед бразильским парламентом 13 ноября 2004 года, ссылка: http://www.fmprc.gov.cn/eng/wjdt/zyjh/tl70363.htm.

^{Глава 2}

Дорога из Багдада в Цюрих

В 2 004 году правление Федеральной резервной системы (ФРС) США оштрафовало банк UBS на $ 100 млн за финансовые нарушения — это второй по величине штраф из всех, назначенных ФРС. Причиной применения такой санкции послужили нарушения правил валютообменных операций: как оказалось, банк UBS продавал американские доллары странам, которые находились в черном списке Америки. Скажете, звучит вполне невинно? Однако толчком для начала расследования послужило обнаружение американскими вооруженными силами в ходе операции по свержению режима Саддама Хусейна 650 млн свежеотпечатанных американских долларов в небольшом здании в Багдаде.

В настоящей главе мы обсудим некоторые проблемы, связанные to штрафами, а также более широкие вопросы соответствия предъявляемым требованиям и соблюдения различных национальных, международных и глобальных норм. В дополнение мы уделим внимание технологиям, которые помогут избежать возникновения подобных проблем в будущем.

Возможно, американцы не нашли в Ираке оружия массового уничтожения, но зато сделали много других интересных находок. В частности, они обнаружили много денег. Американских денег. В апреле 2003 года через дыру в стене небольшого здания в Багдаде американцы увидели большое количество металлических коробок, доверху забитых новенькими хрустящими долларовыми банкнотами. К вечеру им посчастливилось обнаружить еще 164 такие коробки на общую сумму в $ 650 млн. По крайней мере, именно такая цифра была озвучена, хотя на самом деле она могла быть значительно большей. Судя по всему, найденные банкноты служили валютным резервом Центрального банка Ирака; серийные номера на большей части банкнот шли по порядку. Но прежде всего американцев волновал вопрос о том, как эти деньги могли туда попасть в условиях жестких торговых санкций, применявшихся к Ираку в течение свыше десяти лет.

Американские власти немедленно начали расследование, и круг подозреваемых довольно быстро сузился. В конце концов, не так много организаций реализуют доллары в мировом масштабе, и все они называются банками. Крупные американские банки, занимающиеся распространением свежеотпечатанных долларов за рубеж, не продавали валюту непосредственно Ираку, за исключением UBS, торговавшего валютой с бывшей Югославией, Кубой, Ливией и Ираном — странами, к которым применялись санкции и которые, в свою очередь, совершали дальнейшие операции с валютой. Поскольку для неамериканского банка торговля американской валютой с вышеназванными странами, даже несмотря на санкции, не является преступлением, работники UBS и занимались этим бизнесом с середины 1990-х годов. И чтобы окончательно прояснить ситуацию, уточним: по результатам расследования в отношении UBS никто никакого уголовного дела не возбуждал, а изрядный штраф был назначен главным образом для демонстрации недовольства ФРС действиями банка.

UBS также провел тщательный внутренний аудит и большую часть прегрешений приписал немногочисленной группе работников, которых уволили или попросили подыскать другое место.

На этом все и закончилось, подумаете вы. Но давайте не будем торопиться.

Во-первых, рассмотренный нами случай относится к числу наглядных примеров недостаточного регулирования и неудовлетворительного аудита. Многие американские консультанты по политическим вопросам считают сумму назначенного штрафа слишком низкой и поговаривают о неспособности ФРС выполнять свою работу на должном уровне. Участились и разговоры о внезапных проверках и непосредственном контроле банковских бэк-офисов инспекторами ФРС. Сама же ФРС всячески демонстрирует свои острые зубы, стремясь обуздать и усмирить банковское сообщество.

Во-вторых, это еще один случай операционного риска, вызванного вмешательством человека в процесс.

В качестве примера можно вспомнить историю банка Barings Bank, причиной банкротства которого тоже послужил операционный риск. Ник Лисон разрушил систему, управляя сразу и фронт-, и бэк-офисами, что позволяло ему одновременно и заключать сделки, и обрабатывать приказы клиентов. Другими словами, в результате он мог принимать приказы клиентов, передавать приказы самому себе, обрабатывать приказы, платить самому себе комиссионные и показывать несуществующую прибыль, причем так, что никто ничего не замечал и ни о чем не догадывался... пока все это не обернулось против него самого.

В случае же с UBS работники банка просто занимались своим делом, и никому даже в голову не пришло, что торговля валютой с теми злополучными странами может не понравиться американским властям. Подумаешь, какая мелочь (которая, впрочем, вылилась в $ 100 млн штрафа)! И все же это очередной случай операционного риска, обусловленного человеческим фактором.

Теперь регулирующие органы все жестче наказывают банки за финансовые нарушения, а законодатели все туже затягивают петлю на их шее.

Что касается наказаний за финансовые нарушения, то для получения полного представления о масштабах обсуждаемой проблемы достаточно взглянуть на сумму штрафов, выписанных за год главными надзорными органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам [SEC] в США и Управление по финансовому регулированию и надзору [FSA] в Великобритании. Комиссия по ценным бумагам и биржам за первые шесть месяцев 2004 года оштрафовала американские финансовые компании более чем на $ 4,5 млрд — это больше, чем за весь 2003 год, и не идет ни в какое сравнение с жалкими $ 332 млн в 2001-м. Общая сумма штрафов Управления по финансовому регулированию и надзору в 2004 году тоже увеличилась вдвое.

Тем временем мы наблюдаем ужесточение базового законодательства, происходящее под влиянием требований: Базельского соглашения II к отчетности о рисках, закона Сарбейнса - Оксли к бухгалтерской отчетности и аудиту и «Патриотического акта»* к борьбе с мошенничеством и отмыванием денег. Последние два нормативных акта действуют только на территории США, однако не стоит сбрасывать их со счетов: Европа и другие регионы очень быстро наверстывают упущенное. Например, закон Сарбейнса - Оксли послужил прототипом для «Отчета Хиггса» и «Билля о компаниях» в Великобритании, комитета Norby в Дании, «Отчета Алдама» в Испании, «Кодекса Кромме» в Германии. Список можно продолжить.

После такого коктейля из законодательных и регулирующих «пинков», направленных на снижение операционного риска, и такой оглушительной стрельбы из пушек по воробьям некоторые банки находятся в реальной опасности полного нокаута. Их могут спасти только быстрые и решительные действия. Но какие именно?

Пожалуй, ответ таков: многократное резервное копирование и тотальная регистрация всех операций. Банки должны доказать соблюдение всех требований и продемонстрировать строгий аудиторский контроль на каждом этапе процесса; им придется заделать все щели и трещины, чтобы гарантировать отсутствие поломок, разрывов и утечек. Человеческие компромиссы и субъективные решения должны быть записаны, проверены и проконтролированы таким образом, чтобы любой представитель банка мог положа руку на сердце уверенно заявить о соблюдении всех банковских операционных процедур и правил. В противном случае банку не стоит рассчитывать на поблажку, особенно в случае выявления нарушений.

Главная опасность заключается в том, что многие компании просто не располагают технологической инфраструктурой, необходимой для обеспечения точного и прозрачного соблюдения всех правил и норм. Как, например, отследить все операции по обмену валюты между странами, если работники банка не регистрируют их в электронном виде? Ответ: ни одна операция по обмену валюты не должна совершаться,

* Сокращенное название закона «Об объединении и усилении Америки путем создания инструментов, требуемых для пресечения террористических действий и противодействия им», принятого Конгрессом США и подписанного президентом Бушем в октябре 2001 года. — Прим. редактора.

если она не зарегистрирована в электронном виде и не авторизована. Звучит просто, но на практике все гораздо сложнее.

Давайте рассмотрим другой пример. Из всех электронных писем, мгновенных сообщений, текстовых сообщений, звонков по стационарной телефонной сети и мобильным телефонам, которые каждый день исходят от сотен и тысяч сотрудников вашего банка, сколько сохраняются в виде резервных копий и регистрируются вашими системами? А сколько должны? Если вас завтра попросят найти и воспроизвести телефонный звонок, сделанный Джоном Доу в 13:15, вкупе с последовавшим затем обменом мгновенными сообщениями в 13:28, сможете ли вы это сделать? Насколько быстро и точно?

На самом деле все именно к этому и сводится — к мгновенному поиску по первому требованию любой информации, переданной представителями банка любой другой стороне и наоборот. Сегодня, в мире преувеличенных опасений, чрезмерного регулирования и возрастающего количества каналов связи, это задача номер один для банков. В конце концов, если вы не управляете своими процессами, не контролируете передачу информации, не соблюдаете на каждом шагу все местные, национальные и международные правила, можете ли вы быть уверенными в своей способности вести бизнес? Выход — создавать множественные резервные копии и регистрировать каждую операцию. Вот почему компания JPMorgan Chase ежедневно создает резервные копии и регистрирует более одного терабайта переданной и полученной информации.

Прямым следствием вышеозначенной проблемы является то, что если вы не управляете всеми этими процессами на микроуровне с резервным копированием и регистрацией каждого шага своей деятельности, то рано или поздно вас поймают. К слову, правило 17а-4 Комиссии по ценным бумагам и биржам и правило № 3110 Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам [NASD] гласят: брокеры/дилеры й члены фондовой биржи «должны хранить все электронные сообщения, имеющие отношение к бизнесу компании, в нестираемом и неуда-ляемом формате в течение трех лет, причем два года из предписанных трех — в легкодоступном месте». «Легкодоступное место» означает, что вы должны найти и предоставить любое электронное сообщение в течение 24 часов. Вот и еще одна причина, способная побудить вас начать контролировать, регистрировать и помещать на хранение все подряд, создавая резервные копии.

С учетом всех перечисленных факторов — необходимости отслеживания валютных операций, множества возможностей для ошибки, связанной с человеческим фактором, операционного риска, боязни терроризма, угрозы регулирования и руки законодательства — заявление о том, что вы забыли об управлении тем или иным процессом, едва ли послужит оправданием.

^{Глава 3}

Подъем в исламском банкинге

После атаки террористов 11 сентября многое изменилось во взглядах и отношении банковской отрасли к потребностям мусульманской общины. С одной стороны, США разработали законодательную базу для регулирования денежных переводов, осуществляемых через систему «хавала», между американскими иммигрантами и их семьями в Азии и на Ближнем Востоке. С другой стороны, британское правительство выступило в поддержку открытия первого в Европе банка, полностью соответствующего требованиям исламской культуры, с местным мандатом.

Итак, какие последствия для банкинга имеет ислам и каким образом банки используют новые возможности?

Прежде чем говорить о последствиях, стоит уделить внимание механизму работы рынков, которые мы собираемся обсудить.

Во-первых, большую роль на этих рынках играет «хавала» — древний, основанный на доверии к традиционным способам ведения дел способ перевода денег между людьми в Азии, который в современных условиях позволяет переводить деньги за рубеж, не требуя сложных платежной инфраструктуры и операционных процедур. Что касается США, то здесь «хавала» используется главным образом для денежных переводов между американскими иммигрантами и их семьями в Индии, Пакистане, Азии и на Ближнем Востоке.

Данная схема работает следующим образом: вы идете к своему местному денежному брокеру — хаваладару — в Нью-Йорке, Майами или другом городе, где вы живете, и просите его перевести деньги вашей семье за рубеж. Хаваладар — это чаще всего друг или знакомый, у которого в США есть основное место работы, а сделки «хавала» он осуществляет в качестве побочного бизнеса. Он назовет вам курс обмена валюты и размер вознаграждения. Предложенные им условия всегда намного более конкурентоспособны, нежели в обычном банке. (Кстати, затем вы можете узнать расценки и у других посредников, чтобы выбрать наиболее выгодное предложение.) Далее вы вручаете ему деньги, а он звонит своему знакомому в город, куда вы хотите эти деньги перевести. Второй посредник выплачивает вашим родственникам деньги в местной валюте и регистрирует выплаченную сумму у себя на «счете». В будущем при личной встрече обоих посредников зафиксированные таким образом расчеты урегулируются. Вся система, работающая уже многие столетия, построена на доверии и ведении счетов.

Во-вторых, в западном мире наблюдается рост исламского банкинга. Своими корнями он уходит в историю египетского сберегательного банка Mit Ghamr Saving Bank, который впервые сформулировал принципы исламского банкинга в начале 1960-х годов. Однако набирать обороты он начал лишь в 1970-е, когда банки в Джидде, Объединенных Арабских Эмиратах и Бахрейне всерьез занялись торговлей исламскими финансовыми инструментами. Сегодня более 75 стран мира располагают исламскими банками, а вся отрасль оценивается суммой свыше $ 320 млрд с ежегодным темпом роста более 15 %. Поэтому многие западные банки начали рассматривать данную сферу как перспективную.

Главной особенностью исламского банкинга является запрет на применение большинства западных финансовых инструментов, связанных с процентным доходом, таких как ипотека, кредитные карты, кредитные и сберегательные счета. Проценты, или «риба» (то же, что ростовщичество в христианстве и католицизме), считаются злом и, согласно Корану, категорически запрещены. Поэтому в исламском банкинге для финансирования покупки машины или жилья используются иные способы, основанные преимущественно на контрактах «мурабаха»: банк покупает товар, например автомобиль, в интересах клиента и затем продает его клиенту с надбавкой к цене и с отсрочкой платежа. Аналогичную схему покупки автомобиля вам предложат в вашем местном автосалоне, за тем лишь исключением, что «мурабаха» принципиально исключает любые процентные платежи.

Приведенный в данной главе краткий экскурс поможет нам лучше понять причины растущего интереса к данной сфере финансовых услуг. С одной стороны, после 11 сентября американские власти принимают решение положить конец системе «хавала»; главный мотив — проблемы финансирования Аль-Каиды и отмывания денег. С другой стороны, британское правительство склоняется к изменению банковского законодательства с целью открытия первого официального исламского банка в Европе — Исламского банка Великобритании.

Американские власти решили покончить с сетью «хавала» из-за ее анонимности. Фактически деньги в их физической форме никаких границ не пересекают, все делается через контакты и связи. В итоге такая система позволяет финансировать как законные, так и противозаконные виды деятельности, что, собственно, вкупе с анонимностью системы и привлекло пристальное внимание правительства США. К примеру, пересылка денег по всему миру из богатых стран в бедные в 2003 году составила более $ 100 млрд и основным способом ее оказалась именно сеть «хавала». Даже если на финансирование террористической деятельности была направлена лишь незначительная часть от указанной суммы, этого уже более чем достаточно. Чтобы продемонстрировать размер рынка денежных переводов в США посредством «хавала», приведем лишь одну цифру: по оценкам американской таможенной службы только в 2002 году из Мичигана в Йемен было переведено более $ 50 млн.

В итоге американский «Патриотический акт», принятый в октябре 2001 года, предоставил ФБР и другим агентствам более широкие полномочия. В частности, согласно данному законодательному акту, если компания, предоставляющая услуги по денежным переводам, не зарегистрирована в подразделении Казначейства США под названием «Сеть по предотвращению финансовых преступлений» (FinCEN), то это считается преступлением. В результате над деятельностью сети «хавала», на которую до 11 сентября смотрели сквозь пальцы, установлен жесткий контроль. Тем временем британское правительство полно решимости в корне изменить подход к исламскому банкингу на территории Великобритании, потому что 2 млн мусульман-граждан Соединенного Королевства не имеют возможности соблюдать религиозные каноны при осуществлении банковских операций. Британским мусульманам приходилось использовать либо обычные банковские финансовые продукты и услуги, предусматривающие начисление процентов, либо исламские банковские услуги, но не вполне соответствующие религиозным законам шариата. Кроме того, отсутствие четких принципов исламского банкинга означало, что мусульманские общины облагались более высокими налогами. Например, при покупке автомобиля они вынуждены платить налоги дважды: один раз при покупке машины агентом по контракту «мурабаха», второй — когда агент согласно этому контракту передает машину в собственность клиента. С точки зрения правительства, автомобиль продается дважды — сначала агенту, а затем клиенту, — и потому в данном случае предусматривается двойное налогообложение. Возможно, речь идет о незначительных суммах в случае небольшого займа, однако при покупке автомобиля или дома платить такие высокие налоги едва ли разумно.

Законодатели сумели лучше понять потребности британских мусульман и поэтому решили внести изменения в законодательство Великобритании, чтобы сделать возможным использование в финансовой системе страны банковских продуктов и услуг, полностью совместимых с мусульманской религией. Изменениям подверглись законодательные акты, правила налогообложения и нормативные акты, регулирующие деятельность банков, а результатом стало открытие Исламского банка Великобритании в 2004 году.

Итак, две системы — официальная система исламского банкинга и неофициальная сеть «хавала» — функционируют параллельно друг другу, чтобы обеспечить свободное движение денежных средств между мировыми мусульманскими сообществами. Что же дальше?

Интересно отметить, что сейчас мы наблюдаем вторжение западных поставщиков на исламские финансовые рынки. Благодаря более глубокому пониманию потребностей данной группы населения, а также особенностей движения денежных потоков между западными и исламскими финансовыми центрами, в настоящее время целый ряд банков и компаний предлагают исламский банкинг и операции наподобие «хавала». К примеру, если вы напечатаете слово «хавала» в поисковой системе Google, то увидите рекламную ссылку на услуги Western Union по переводу денег. К тому же после открытия Исламского банка Великобритании другой старинный британский банк — Lloyds TSB — начал в своих филиалах предлагать услуги ипотечного кредитования, соответствующие требованиям шариата... потому что теперь это можно делать. Законы были изменены, чтобы банкам было легче следовать за лидерами на рынке. В результате продукты исламского банкинга открывают новые сферы деятельности и позволяют значительно увеличить долю рынка за счет удовлетворения потребностей национального меньшинства, численность которого достигает 5 % британских граждан.

Вполне вероятно, что количество новых предложений будет расти. В конце концов, немногие банки могут позволить себе игнорировать перспективный и при этом недостаточно обслуживаемый рынок. Речь идет об отрасли с активами на сумму более $ 230 млрд и годовым темпом роста 15 %. Население, не получающее адекватного обслуживания, представляет собой вторую по величине религиозную группу и проживает на большей части Европы и США. По оценкам специалистов, численность мусульман в Северной Америке составляет около 10 млн человек. Вывод очевиден: банкам и компаниям-системным интеграторам следует уделить внимание данному сектору.

В заключение подведем краткий итог сказанному. В результате атаки 11 сентября и последующих действий было достигнуто более глубокое понимание нужд, законов и религии мусульман, что открывает все новые возможности перед многими западными финансовыми институтами по мере изучения ими происходящих перемен и адаптации к финансовым запросам мусульманских общин в странах Запада. Интерес Запада к исламскому банкингу как к растущему рынку — совершенно новое явление, которому, тем не менее, в течение следующего десятилетия суждено сыграть заметную роль на этом рынке.

^{Глава 4}

Банкиры против органов регулирования: когда два племени идут на войну

В Великобритании наблюдается поголовно растущая одержимость — все лезут из кожи вон, стремясь к более быстрым платежам, исполнению сделок на лучших условиях, предоставлению дополнительных выгод клиенту и оказанию комплексных услуг. Немалую роль в этом играют изменения законодательства в Европе, которая уже сходит с ума от Директивы о рынках финансовых инструментов [MiFID], Директивы по платежеспособности II, Директивы о платежных услугах и Плана действий в сфере финансовых услуг [FSAP].

В США ситуация ничем не лучше: Правила RegNMS, Правила идентификации Федерального совета по надзору за финансовыми учреждениями [FFIEC), Правило 22с-2, Правило ЗОН Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам [NASD], Постановления Майкла Чертоффа по национальной безопасности, Постановление о готовности к стихийным бедствиям, Закон о тайне банковских операций и т. д.

Тем временем все активнее циркулируют слухи о том, что Совет по сотрудничеству стран Персидского залива разрабатывает собственный План действий в сфере финансовых услуг для всех ближневосточных стран-производителей нефти, чтобы конкурировать с евро и долларом. Китай к 2007 году отменяет государственное регулирование в соответствии с требованиями Всемирной торговой организации. Индия объявила о сокращении объема вмешательства государства в экономику к 2009 году.

И самое главное — Базельское соглашение II, затрагивающее деятельность банков по всему миру. Причем все эти изменения должны быть завершены ориентировочно к 2010 году.

Мы сошли с ума?

О каждом из вышеназванных нормативных документов можно было бы говорить бесконечно долго и нудно, но не хотелось бы, чтобы читатель заскучал. А затронута эта тема из-за полемики, произошедшей между Европейской комиссией и банковско-страховым сообществом.

Полемика развернулась вокруг вопроса «А нужен ли нам общеевропейский орган регулирования?», и участвовали в ней значимые фигуры.

В углу финансового сектора расположились Рольф Бройер, бывший председатель правления Deutsche Bank, и Анри де Кастри, генеральный директор и председатель правления АХА Group.

В углу политического сектора разместились Александр Шоб, который недавно покинул ряды сторонников Чарли Маккриви и грандиозного плана Европейской комиссии, касающегося европейского финансового регламента, и Иеке ван ден Бург — член Европейского парламента. Со стороны органов регулирования присутствовал Фа-брис Демариньи — генеральный секретарь Комитета европейских органов регулирования рынка ценных бумаг [CESR), являвшегося составителем Директивы о рынках финансовых инструментов [MiFID].

В роли рефери выступал вице-председатель компании Goldman Sachs International Антонио Борхес.

То, что произошло впоследствии, иначе как дракой между финансистами и политиками не назовешь. Развернувшееся действо напоминало боксерский поединок из клипа 1980-х годов группы Frankie Goes to Hollywood к их песне Two Tribes, где хор поет: «Когда два племени идут на войну, выиграть можно только очко». И эти ребята действительно пытались заработать себе побольше очков.

Первый раунд

Матч начался с попытки Рольфа Бройера из Deutsche Bank ответить на вопрос «А нужен ли нам общеевропейский орган регулирования?». Сказал он нечто в следующем духе:

Что касается контроля финансовых рынков, то здесь существуют три проблемы: результативность, эффективность и подотчетность. Результативность контроля над финансовыми рынками зависит от того, на каком уровне принимаются ключевые решения — на групповом или на уровне филиала; разумеется, лучше учитывать ситуацию в пределах всей группы, чем в национальном масштабе. Эффективность контроля важна по той причине, что здесь требуются высокообразованные трудовые ресурсы — дефицитные и дорогостоящие. Дублирование ресурсов — непозволительная роскошь, которая к тому же мешает созданию однородной конкурентной среды, поскольку способна исказить условия конкуренции, а излишнее бремя контроля порождает ненужные расходы. Структура подотчетности также неясна.

Что ж, вполне логично, поэтому команда финансистов получает очко: банкиры — 1, политики — 0.

Затем Бройер наносит еще один сильный удар в живот:

В ближайшем будущем для таких компаний, какАВЫАМВО, BNP и Deutsche, необходимо создать основной орган надзора. У каждого из них в стране должен быть только один координатор по всем операциям на всей территории Европы. Для тех банков, которые в своей деятельности не выходят за пределы своей страны, в роли координатора может выступать национальный регулирующий орган. В долгосрочной перспективе надзор на территории Евросоюза должен быть прозрачным, стабильным и согласованным. В результате надлежит создать общеевропейскую сеть органов надзора наподобие Европейской системы центральных банков, другими словами — европейское Управление по финансовому регулированию и надзору (аналог британского FSA). Этот орган будет разрешать конфликты в сфере регулирования на национальном уровне и устанавливать единые, общие для всех государств-членов Евросоюза правила, а национальные регулирующие органы займутся контролем только национальных банков на основе установленных правил.

Еще одно хорошее предложение: банкиры — 2 очка, политики — 0.

Конец первого раунда

Для начала банкиры привели неплохой аргумент, который заставил вспомнить о Комитете европейских органов регулирования рынка ценных бумаг (и о Фабрисе Демариньи, оказавшимся, видимо, зачинщиком разгоревшегося спора о необходимости общеевропейского органа надзора.

Масла в огонь подлила разработанная Комитетом европейских органов регулирования рынка ценных бумаг Директива о рынках финансовых инструментов [MiFID], которая произвела эффект разорвавшейся атомной бомбы (см. главу 20 «Европейские рынки ценных бумаг — успех или неудача?»). Целью этой директивы является повышение конкурентоспособности европейских предторговых операций до уровня Америки за счет внедрения правила наилучшего исполнения (согласно которому брокер обязан исполнить приказ клиента по самым выгодным для клиента ценам) и прозрачности цен. Единственной проблемой является то, что каждое из государств-членов Евросоюза применяет MiFID по своему собственному усмотрению.

Один банкир недавно сказал следующее:

Я пришел в Комитет европейских органов регулирования рынка ценных бумаг и попросил разъяснить значение выражения «способствует консолидации» — такая формулировка присутствует в MiFID, — а в ответ услышал: «Об этом известно Вашему компетентному органу». Я поинтересовался, какой именно орган является в данном случае «компетентным» —национальный орган регулирования, орган регулирования страны, в которой расположена компания, или орган, регулирующий рынок, на котором консолидируемые акции наиболее ликвидны. Ответ оказался стандартным для политиков — мой вопрос был просто проигнорирован.

Что касается заданного вопроса, то можно было бы, наверное, ответить что-нибудь вроде «не понимаю, что означает ваш вопрос», потому что он слишком сложный и запутанный. Остается лишь поражаться предпринимаемой политиками, органами регулирования, банкирами и корпорациями попытке обсуждать подобные вопросы на общем языке. Вероятно, вся проблема в том и состоит, что общего языка попросту не существует, а без такового нет и общих правил?

Итак, весь спор сводится к выбору уровня регулирования: национальный, региональный или глобальный. К слову, недавно еще один банкир признался:

Чарли Маккриви сказал, что План действий в сфере финансовых услуг (FSAP) —последняя европейская разработка в области регулирования, однако уже есть люди, которые говорят: «Возможно, это было ошибкой». Мы как банкиры i должны просить Европу о создании единого органа надзора, который будет работать по единым правилам, нормам и процедурам.

Он был обеспокоен возможностью установления европейскими Странами своих собственных правил. Та же проблема беспокоит Рольфа Бройера и большинство других банкиров.

Второй раунд

Второй раунд открыл Фабрис Демариньи — генеральный секретарь CESR. Фабрис, нам, конечно же, нужен общеевропейский орган регулирования?

CESR будет оказывать давление с целью сближения систем банковского надзора. Предпосылкой для нормальной работы такой схемы является объединение органов надзора в единую сеть, где у каждого будут одинаковые полномочия... так, если два национальных регулирующих органа не сумеют прийти к единому мнению по какому-либо вопросу, они смогут обратиться к группе коллег для выработки решения.

Мммм...

Говоря иначе, если два надзирающих органа разойдутся во взглядах, им следует пойти и посоветоваться с друзьями. А если и их взгляды обеим сторонам тоже не понравятся, что тогда?

Извините, но за этот аргумент вы очко не получите.

Однако, как оказалось, у Демариньи совсем иные приоритеты:

С Комитетом европейских органов регулирования рынка ценных бумаг произойдет метаморфоза: организация сфокусируется на операционной сфере, будет разрабатывать общие операционные технологии и определять основные направления их интеграции. Наши приоритеты процесса сближения надзорных органов базируются на риске и факторах, действующих в пределах Евросоюза, которыми CESR может управлять. Следовательно, мы сосредоточимся на таких аспектах, как: мораторий на конфликтные требования страны регистрации компании и страны, где расположен ее филиал; разработки в области ИТи технологий совместного использования данных по проблемным вопросам и в целом управление данными; применение MiFID; последовательность внедрения международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и управление активами; Директива о корпоративном управлении; трансграничные банковские операции в контексте возможностей саморегулирования.

Что ж, дел невпроворот, но очка они все равно не получат. А что думает Комиссар Европейского Союза по внутреннему рынку, господин Александр Шоб?

Термин «единый орган надзора Евросоюза» вышел из употребления, поскольку он возвращает нас к идее единой структуры и единого европейского рынка. Это упрощенный подход. В одних обстоятельствах правильным решением является гармонизация, в других — это лишь часть решения, а порой — решение, в корне неверное.

Думается, вы просто решили подстраховаться. Ну же, Алекс, что вы полагаете на самом деле?

Что нам действительно нужно создать, так это европейскую систему надзора, что вовсе не означает единый орган надзора. Подразумевается европейская система правил, которые можно будет применять в общенациональном масштабе.

Вот в чем суть.

Итак, вы полагаете, что нам нужен надежный способ, позволяющий избежать политической конфронтации. В конце концов, если мы просто возьмем брюссельские директивы и, не особо церемонясь, скажем: «Уважаемый премьер-министр Великобритании, нравится Вам это или нет, но мы принимаем на себя ведение дел Управления по финансовому регулированию и надзору [FSA) и, многоуважаемый канцлер Германии, то же самое относится к Федеральному ведомству по надзору за финансовым сектором [BaFIN), и, кстати, дорогой президент Франции, Ваш Департамент финансовых рынков [AMF] мы тоже возьмем под свое крыло», то в итоге придем к политической войне.

Давайте-ка бросим мячик банкирам и посмотрим, смогут ли они с ним справиться.

Ну уж нет, очков вы не получите. Банкиры — 2, политики — 0.

Конец второго раунда

Вообще-то в данный момент больше всего поражает соотношение доходов политиков и банкиров, которые так мило соседствовали друг с другом на проходившей встрече.

Сколько зарабатывает господин Шоб: € 100 тыс. в год? € 200 тыс.?

А вот этот джентльмен по соседству, Антонио Борхес, вице-председатель компании Goldman Sachs International! € 10 млн в год? €20 млн?

Неудивительно, что банкиры, политики и органы надзора никак не могут поладить. Ведь финансисты так и норовят поживиться за счет нищих политиков и граждан, не так ли?

Может быть, все дело именно в этом. Политики наблюдают за тем, как банки и страховые компании загребают лопатой денежки добропорядочных граждан, и потому побуждают регулирующие органы к действиям. Регулирующие органы, со своей стороны, изо всех сил стараются понять, чего от них хотят политики, но все равно остаются не более чем промежуточным звеном между мечтами политиков и реалиями рынка. Другими словами, регулирующие органы никогда не смогут одержать победу.

В то же время отрасль может сколько угодно жаловаться на бремя расходов, связанных с регулированием, однако это не мешает ей купаться в баснословных барышах. В 2005 году прибыль до вычета налогов у 1 000 ведущих мировых банков составила $ 554,1 млрд, рентабельность инвестированного капитала достигла рекордной отметки в 19,9 %, прибыль за вычетом налогов выросла на 30,3 % по сравнению с 65,4 % в 2004 году. Не так уж и много, но все же вполне приличная прибавка.

Многие игроки в отрасли заявляют, что сейчас на рынке наблюдается временная тенденция к повышению цен, и некоторые даже предсказывали банковский крах, но их опасения не подтвердились. Вместо этого отчеты почти всех крупных банков первой категории, включая HSBC, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Bear Stearns и Morgan Stanley, продемонстрировали рост, выражаемый двузначной цифрой, а премиальные фонды компаний Лондонского Сити достигли рекордных размеров. Тем не менее пессимисты предрекают банкам скорую гибель и утверждают: «Это не может продолжаться долго». Они называют Прощай, идея саморегулирования.

Поскольку регулирующие органы радикальным образом трансформируют мировые финансовые рынки, становится важным один-единственный вопрос: где мы найдем стабильность и рост? Чем больше регулирующие органы вмешиваются в работу рынков, тем менее стабильными они становятся. В конце концов, внедряя любые изменения, мы создаем нестабильность, а рынки и люди хотят стабильности. Мы все не любим изменения.

Что ж, перейдем к третьему раунду нашего европейского боксерского поединка.

Третий раунд

В третьем раунде разговоры крутились в основном вокруг последних замечаний до тех пор, пока не заговорил Анри де Кастри — генеральный директор крупнейшей в мире страховой компании АХА Group. Господин де Кастри сделал ряд довольно прозрачных намеков, как то:

Надзор должен означать безопасность, а не стабильность, при разумных издержках и должном уровне капитала. Должный уровень капитала означает должный уровень. Недостаточный капитал создает риск, а избыточный ведет к расточительству. Поэтому необходимы стимулы для инвестирования этого капитала в правильные категории активов. Нужно поддерживать инновации, а не содействовать вялости рынка... Мы создаем мир, в котором слишком большие суммы тратятся на систему, не помогающую обеспечить безопасность клиента.

Когда смысл сказанного дошел до присутствующих, стало заметным волнение в рядах политиков.

Затем он проиллюстрировал последствия вмешательства в работу рынков вплоть до возможной гибели европейского... и всех остальных мировых рынков. Каждый национальный регулирующий орган ежеквартально придумывает и добавляет какие-то новые оговорки, условия и ограничения к европейской структуре. Это означает, что сближение финансовых институтов все время замедляется, а издержки растут. Например, согласно европейской Директиве по платежеспособности (Solvency II), компания АХА должна обеспечить резерв в размере € 23 млрд для покрытия требований к капиталу и гарантии своей платежеспособности. А аналогичной американской страховой компании, которой агентством S&P присвоен рейтинг ВВВ, достаточно сформировать резерв в размере €19 млрд (АХА присвоен рейтинг АЗа) согласно нашим моделям риска. Это означает, что АХА вынуждена резервировать дополнительно € 4 млрд только потому, что Евросоюз не верит в эффективность наших стратегий диверсификации. Если бы мы могли инвестировать эти € 4 млрд, то получили бы дополнительный прирост инвестиционных фондов в размере € 900 млн в год. В итоге из-за упущенных возможностей мы теряем € 900 млн в год в расчете на€ 4 млрд.

Иначе говоря, Евросоюз вынуждает нагни финансовые институты инвестировать в слабые активы и малоприбыльные инструменты, чтобы обеспечить соблюдение правовых норм. Тем временем международные корпорации с глобальными амбициями могут передислоцироваться.

Политики оказались на полу, но сумели снова неуверенно подняться на ноги.

И в этот момент Анри де Кастри нанес хук справа в подбородок, точь-в-точь в манере Рокки Бальбоа:

Выгоды от разработки и внедрения Плана действий в сфере финансовых услуг (FSAP) должны извлечь сами создатели Евросоюза. Если Евросоюз ставит европейские компании в невыгодное положение по сравнению с другими регионами, то капитал и компании естественным образом переместятся туда, где рынок наиболее эффективен. Это означа ет, что цены растут на тех рынках, которые не являются эффективными.

Политики на полу в полном нокауте.

Чистый нокаут,

но кто сделает уборку?

В этой потасовке, которая произошла в Брюсселе, финансовая отрасль очевидно выиграла по очкам, но она по-прежнему не обладает государственными рычагами управления, юридическими полномочиями и правом выдачи лицензий и мандатов.

Политики и регулирующие органы, формируя рынки, делают все, что в их силах, и знают о необходимости каким-то образом заставить свое творение работать. Вопрос в том, как добиться этого. Но ответа на него они как раз-таки и не знают. Они пытаются найти компромисс, достичь согласия между враждующими культурами, странами, компаниями и рынками — зрелище не из приятных, потому что в любом боксерском поединке на полу остаются пятна крови. Это будет кровь банков, банковских клиентов, стран, где расположены головные офисы банков, и стран, где расположены их филиалы.

Глядя на происходящие по всему миру изменения в сфере регулирования, мы наблюдаем длинную череду апперкотов и ударов ниже пояса. Американские банки страдают от дубинки, которая после 11 сентября машет направо и налево без разбору. Китай, ведомый глобальными торговыми амбициями, открывает свои рынки, а иностранные инвесторы выбивают китайские банки с национального рынка. Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты и остальные члены Совета по сотрудничеству стран Персидского залива ищут способы выгодного использования своих миллиардов нефтедолларов и вскоре обнаружат, что долларовые и еврогиганты ждут своего часа, чтобы проглотить и этот новый рынок.

Как Рокки Бальбоа был нокаутирован русским боксером, так и банки по всему миру будут переживать нокауты, консолидации, слияния и поглощения. Во время развернувшейся радикальной трансформации наших рынков выиграют лишь немногие и, как на войне, заработать деньги сумеют только торговцы оружием.

Кто же в этой войне поставляет оружие каждой из сторон?

^{Глава 5}

Евросоюз в поисках выхода

Наиболее важным элементом плана Евросоюза по превращению в главный экономический центр роста является формирование единого интегрированного финансового рынка. Реализуется данный проект посредством ряда директив, вкупе получивших название Плана действий в сфере финансовых услуг [FSAP]. Однако особого прогресса в процессе объединения финансовых рынков пока не наблюдается. Можно было бы сослаться на сопротивление со стороны банков, но более вероятно, что причина кроется в фундаментальной проблеме целей, к реализации которых движется Европа. В свете отказа французов и голландцев от принятия Европейской Конституции на референдумах 2005 года и последовавшего неожиданного политического исхода обсуждения бюджета Евросоюза стоит ли вообще говорить о глобальных целях?

Предложенная Комиссией Евросоюза идея о создании новой валюты — евро — подразумевала не только отказ от французского франка, немецкой марки и испанской песеты. Помимо культурных и инфраструктурных сдвигов возникла необходимость изменения практики для обеспечения прозрачности трансграничных переводов валют. Именно к этому стремились лидеры Евросоюза, пытаясь создать единый финансовый рынок во всей еврозоне. Он должен был стать краеугольным камнем и надежным фундаментом для превращения Европы в ведущий мировой экономический центр к 2010 году.

После консультаций с финансовой отраслью выяснилось, что создать такой интегрированный рынок будет непросто: понадобится полная реконструкция практически всех видов финансовой деятельности на территории региона, от слияний и поглощений до операций с ценными бумагами и расчетов по сделкам, от электронных переводов средств между депозитными счетами до заключения договоров страхования.

Подобные изменения не будут легкими еще и потому, что за долгие годы финансовые институты каждой из стран привыкли получать от международных операций значительную прибыль. Речь идет о прибыли не только от осуществления валютных сделок, но и от всех видов перемещения финансовых инструментов за границу: от электронных платежей до торговых сделок с ценными бумагами на различных биржах. Любая попытка Комиссии Евросоюза заставить все европейские финансовые рынки функционировать как одно целое столкнется с решительным сопротивлением. Во-первых, потому что для этого потребуются существенные инфраструктурные изменения, которые наверняка обойдутся недешево. Во-вторых, потому что эти изменения приведут к снижению прибыли и падению рентабельности.

Единственным методом внедрения изменений, способных привести к росту издержек и снижению прибыли, является их принудительная реализация с помощью законодательства — именно к этому способу и прибегла Комиссия Евросоюза, разработав План действий в сфере финансовых услуг.

Первая консультация по FSAP Комиссии Евросоюза состоялась 11 мая 1999 года, когда родилась новая валюта — евро. План действий преследовал три главные цели:

• создание единого рынка для оптовых финансовых услуг;

• обеспечение открытого и безопасного розничного рынка;

• руководство финансовой отраслью на основе правил и норм, действительных на всей территории еврозоны.

План действий в сфере финансовых услуг был принят Европейским советом в 2000 году в Лиссабоне и с тех пор стал источником бесконечных споров, дискуссий, встреч и обсуждений. Сегодня он включает в себя целый спектр регулирующих директив, большая часть которых уже была принята правительствами стран-участниц Евросоюза, хотя многие все еще ждут своего часа. Для тех, кто не в курсе, приведу краткий перечень некоторых ключевых директив:

• Директива о требованиях прозрачности для эмитентов ценных бумаг;

• Директива об инвестиционных услугах и регулируемых рынках (усовершенствованная Директива об инвестиционных услугах);

• Директива о поглощениях;

• Директива о правовой основе для платежей;

• 10-я и 14-я Директивы Закона о компаниях;

• Директива о капитале с учетом рисков;

• 3-я Директива об отмывании денег;

• Директива об инсайдерской торговле и рыночных махинациях;

• Директива о применении международных стандартов бухгалтерского учета;

• Директива о соглашениях о финансовом залоге;

• две директивы об инвестициях инвестиционных фондов открытого типа в рыночные ценные бумаги (UCITS);

• Директива о пруденциальном надзоре за пенсионными фондами;

• Директива о дистанционном маркетинге финансовых услуг;

• Директива о посредничестве в сфере страхования;

• Директива о реорганизации и ликвидации страховых организаций;

• Директива о прекращении деятельности и ликвидации банков;

• Директива об электронных деньгах;

• Директива о дополнительном надзоре за кредитными учреждениями, страховыми организациями и инвестиционными компаниями в финансовом конгломерате;

• Директива о проспектах эмиссии;

• Директива об отмывании денег;

• Директива об инвестиционных услугах (ISD).

Неудивительно, что европейские финансовые институты никак не могут оправиться от града ударов со стороны регулирующих органов.

Добавьте к приведенному выше перечню еще Базельское соглашение II, закон Сарбейнса - Оксли и различные внутренние нормативные нововведения (к примеру, недавние изменения отчетности страховых компаний и брокерских комиссий, внедренные британским Управлением по финансовому регулированию и надзору [FSA)), и вы сможете понять ту смесь замешательства, оцепенения и раздражения, которую испытывают финансовые учреждения по поводу всех этих законодательных изысков и связанных с ними непроизводительных издержек.

Поэтому удивляться следует лишь тому, что почти все директивы были утверждены правительствами европейских стран. Наибольший интерес представляют Директива о платежных услугах [PSD) и Директива о рынках финансовых инструментов [MiFID), поскольку они влекут за собой самые кардинальные изменения.

Директива о платежных услугах, которую еще называют «Новой правовой основой для внутренних рынков», фактически является не программой преобразований для банков, а законодательным оформлением для SEPA — единой европейской платежной системы. SEPA представляет собой программу изменений, внедряемых европейскими банками с целью выполнения требований Комиссии Евросоюза осуществлять все платежи в евро таким образом, как если бы они производились в пределах территории одной страны¹. В итоге все платежные операции в евро обрабатываются и оплачиваются точно так же, как и внутренние платежи в странах еврозоны.

Сначала это привело к сокращению прибыли. Например, банки уже не могли взимать с иностранных клиентов € 4 за снятие € 100 в банкомате (см. главу 18 «Будущее европейских платежей»). Однако сейчас, похоже, происходит нечто гораздо более значительное, чем снижение прибыли.

Поскольку существующие национальные клиринговые системы прекращают свое существование, а на смену им приходит новая инфраструктура, банковская отрасль вынуждена оплачивать немалые счета, чтобы соответствовать новым расчетно-клиринговым системам еврозоны. Например, в настоящее время на территории Евросоюза внедряется новая система TARGET2 Европейского центрального банка для валовых расчетов в реальном времени [RTGS), а также системы автоматизированной клиринговой палаты [АСН) и прямого дебета [DD), известные еще как общеевропейские системы PEACH и PEDD. Поэтому большинству организаций, осуществляющих банковские платежные операции, для перехода от старых национальных к новым общеевропейским структурам потребуется модернизация. По оценкам TowerGroup, европейским банкам придется увеличить ежегодные расходы на платежную инфраструктуру с $ 6 млрд в 2005-м до $ 10,5 млрд в 2007-2008 годах, чтобы выполнить все необходимые требования и реализовать программу SEPA, и по меньшей мере половина настоящих затрат будет направлена на овладение новыми функциональными возможностями в рамках SEPA.

И все это — в обмен на растущую конкуренцию и снижающуюся прибыль? Имеет ли смысл?

То же самое касается и Директивы о рынках финансовых инструментов [MiFID) (см. главу 19 «Наилучшее исполнение с наилучшими намерениями»].

Наибольшее влияние Директива о рынках финансовых инструментов окажет, судя по всему, на фондовые биржи и компании, сочетающие функции брокера и дилера. Фондовые биржи больше не будут защищены от конкуренции, и им придется соперничать на территории всей Европы, причем зачастую на равных с брокерскими компаниями. Дело в том, что теперь предусмотрена обязательная публикация биржевых и внебиржевых курсов акций. Кроме того, грядут серьезные перемены в посредническом бизнесе, поскольку, согласно MiFID, все без исключения инвестиционные банки, компании, сочетающие функции брокера и дилера, и фирмы, ведущие операции с ценными бумагами, обязаны соблюдать правило наилучшего исполнения по всем сделкам, заключенным по поручению клиента. Чтобы суметь доказать соблюдение этого правила, все организации-участники биржевой торговли в Европе должны на протяжении следующих пяти лет хранить данные по всем ценам всех бирж и всех продавцов на все инструменты, с которыми они осуществляют сделки, на протяжении всего дня в режиме реального времени.

Вследствие этого возникнет потребность в накопителях информации огромной емкости и в каналах связи с огромной пропускной способностью. К слову, компания JPMorgan Chase в 2004 году заявила о том, что ежедневно ей приходится обеспечивать резервное копирование более одного терабайта (миллиона гигабайтов) данных, чтобы выполнить требования Комиссии по ценным бумагам и биржам. С введением в действие MiFID банкам, похоже, придется ежедневно копировать и сохранять уже не терабайты данных, а петабайты (миллиарды гигабайтов], хотя сегодня это не проблема, поскольку хранение данных дешевеет изо дня в день, равно как и каналы широкополосной связи через Интернет.

Финансовым институтам будет не так-то просто справиться с логически вытекающими последствиями внедрения MiFID, потому что она подразумевает более глубокие сдвиги в рыночных структурах и ценообразовании. Например, многие инвестиционные банки полагают, что MiFID создаст прозрачную конкурентную среду, в которой покупатели смогут легко, без малейших затруднений проследить ценообразование на акции и другие инвестиционные инструменты. Именно на это и направлена MiFID. В результате банки-продавцы более не смогут прибыльно продавать финансовые инструменты из собственного портфеля, а маржа будет сокращаться до тех пор, пока на рынке не останется несколько ключевых игроков — европейского масштаба и размаха, с прозрачным бизнесом, знающих, как сделать происходящие перемены технологически управляемыми. Можно насчитать не более восьми банков, удовлетворяющих таким требованиям.

По оценкам TowerGroup, европейским финансовым институтам придется потратить свыше € 5 млрд, чтобы выполнить полный перечень условий MiFID, внедрить соответствующие инфраструктурные изменения и организовать хранилища данных.

И все это — в обмен на растущую конкуренцию и снижающуюся прибыль? Ни о каком резоне в данном случае однозначно говорить не приходится.

Так следует нам сказать «да» или «нет» Плану действий в сфере финансовых услуг?

Если бы Европа пошла и дальше по пути формирования единой экономической структуры, намеченному в 2004 году, то FSAP, несомненно, имел бы смысл с политической точки зрения. Однако, учитывая «нет» французов и «нет» голландцев в адрес европейской конституции, вкупе с политическими потасовками, распрями и язвительным злословием со стороны лидеров Евросоюза, свидетелями которых мы стали во время согласования бюджета Евросоюза, то нет, этот план действий не имеет никакого смысла.

В свете последних событий возник ряд еще более принципиальных вопросов по поводу будущего евро. Во-первых, в немецком журнале Stern появилась статья о том, что Центральный банк Германии и Министерство финансов Германии обсуждают сценарии дальнейшего развития событий в случае обрушения евро и возникновения необходимости возродить немецкую марку. Пример второй: в Италии сформирована новая политическая партия — Northern Leagues («Северная Лига»), — которая не скрывает своей главной цели: подорвать позиции евро и уничтожить эту единую валюту. Добавьте ко всему экономические проблемы Европы — безработицу, нулевой рост и политическое беспокойство, — и станет понятным 11 %-е падение курса евро по отношению к доллару в первой половине 2005 года. Конечно, с тех пор курс евро вернулся к норме, однако скачок продемонстрировал, насколько хрупким и уязвимым может оказаться евроальянс, особенно когда такие заметные европейские игроки, как Великобритания, Швеция и Дания, непреклонны в своей решимости остаться за пределами еврозоны.

Так что сейчас перед евро стоят наиболее серьезные — с момента его появления в 1999 году — проблемы, а значит, это касается и SEPA, и FSAP. С одной стороны давят регулирующие органы, которые душат финансовые рынки непомерным количеством директив, с другой — бушуют и проигрывают референдумы европейские политики. Интересно будет посмотреть, чем все это закончится. В частности, что случится с Планом действий в сфере финансовых услуг?

Для реализации всех изменений в финансовой отрасли, которых данный комплекс мер пытается достичь, понадобится преодолеть несколько крупных препятствий.

Первым препятствием можно считать вопрос о правомерности принятых директив в условиях неопределенного будущего Европы и евро. Стоит ли задавать отрасли такую встряску, от которой ее может перекосить?

Второе препятствие заключается в чрезвычайно жестких временных рамках. Как можно ожидать от банков соблюдения всех законодательных требований, которые практически полностью реконструируют отрасли, рынки, продукты и услуги, если на внедрение новых правил отводится смехотворный срок, порой меньше года?

Третьим препятствием является процесс наладки и совмещения всех компонентов, необходимых для реализации FSAP. Может ли банк внедрять инфраструктуры, технологии, продукты и услуги в соответствии с требованиями директив, если правовая основа для их функциониро-1 ' вания пока отсутствует? Все эти препятствия преодолимы. Однако сейчас, когда европейский политический ландшафт выглядит намного суровее, чем когда-либо со времен нидерландского Маастрихта, возможно, стоит немного подождать, прежде чем активно приниматься за поиски решений.

Примечание

1. В 1999 году использовать евро начали 12 стран: Австрия, Бельгия, Финляндия, Франция, Германия, Греция, Ирландия, Италия, Люксембург, Нидерланды, Португалия и Испания. В 2007 году к ним присоединилась Словения; Кипр, Мальта и Словакия — в 2008-м, а Болгария, Эстония, Венгрия, Латвия, Литва, Польша и Румыния присоединятся в период между 2010 и 2014 годами.

^{Глава 6}

Трансформация предприятия: старая проблема

Почти 20 лет тому назад первым пунктом на повестке дня каждого предприятия стоял реинжиниринг бизнес-процессов [ВРЩ. Сегодня вокруг этой концепции снова разгораются страсти. В чем же причина? Может, никто не сумел понять ее правильно в первый раз?

В начале 1990-х годов премьер-министром Великобритании была Маргарет Тэтчер, на смену чипу 80286 компания Intel собиралась выпустить чип 80386, повышенную скорость работы компьютера обеспечивала память объемом 16 Мбайт, самые сообразительные уже перешли от виниловых пластинок к компакт-дискам, а в деловых кругах началась суматоха. Она была вызвана статьей Майкла Хамме-ра, опубликованной в журнале Harvard Business Review. Эта статья положила начало новому направлению в менеджменте. В ней рассматривались те преимущества, которых можно достичь путем полного анализа и переосмысления бизнес-процессов от начала до конца. Методология получила название реинжиниринга бизнес-процессов и стала следующим повальным увлечением консалтинговых компаний после всеобщего управления качеством [TQM) — еще одной модной управленческой концепции, разработанной Томом Питерсом.

Почти 20 лет спустя реинжиниринг бизнес-процессов опять привлекает к себе пристальное внимание корпораций, частично — из-за первичной незавершенности работы, к тому же на этот раз концепция имеет существенные отличия.

В 1990-х годах, когда методология обсуждалась впервые, ее суть сводилась к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности компании, для чего необходимо было поставить весь бизнес с ног на голову и реконструировать его в соответствии с интересами клиента. Предлагалось выявить все точки контактов с клиентом и затем разработать бизнес-процессы с нуля, ставя во главу угла взаимодействие с ним. Для создания бизнеса, ориентированного на клиента, пришлось бы разорвать на клочки старый бизнес-план и начать все с чистого листа.

Тем не менее очень немногие проекты по реинжинирингу бизнес-процессов действительно смогли привести к коренным улучшениям, потому что в большинстве случаев дело так и не дошло до глубокой перестройки. Чаще всего работа сводилась к мелким изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности и сокращения издержек, но не к фундаментальной трансформации бизнеса с ориентацией на клиента для обеспечения резкого роста доходов. Очень многие надеялись на второе, но реализовать удавалось лишь первое. Причиной оказалось простое нежелание проводить коренную реорганизацию и менять компанию до неузнаваемости. Гораздо проще было заниматься внедрением небольших постепенных усовершенствований в процессы, не выходя за рамки функций, нежели полностью перестраивать весь бизнес.

К примеру, в 1992 году перед нашим банком стоял выбор: заняться реинжинирингом денежных переводов или ипотеки. Первое было проще, потому что затрагивало только отдел платежей, второе — намного сложнее, поскольку требовало вмешательства во все функции, продукты и услуги банка. Угадайте, что мы предпочли? Правильно, денежные переводы. По простой причине — все изменения не выходили за рамки одного отдела банка, что позволяло избежать массы политических конфликтов между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в процесс ипотечного кредитования. Кроме того, в принятии решения сыграли свою роль сложность процесса ипотечного кредитования и ряд системных вопросов, с которыми нам неизбежно пришлось бы столкнуться.

Другими словами, мы сделали выбор в пользу процесса, предусматривавшего незначительные улучшения, а не коренную трансформацию. Чтобы достичь радикальных результатов, необходимы революционные изменения, но большинство предприятий, или, что еще более важно, работников и руководителей этих предприятий, предпочитают эволюционные изменения. Вот почему мы выбрали процесс, которым было проще управлять. К слову сказать, сегодня ипотека в этом банке так и осталась практически в нетронутом виде.

Однако в ближайшем будущем ситуация может измениться, поскольку в настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на более фундаментальную революционную трансформацию процессов. Современная концепция данной методологии существенно отличается от своего прародителя и, соответственно, позволяет реализовать более фундаментальные изменения, а причина очевидна: сегодня перед нами стоят совершенно иные системные вопросы, и их намного проще решать с помощью технологий XXI века.

В начале 1990-х годов реальной трансформации бизнеса препятствовали наши системы, поскольку мы имели дело с аппаратными технологиями и средой программирования, которая практически не изменилась с 1960-х годов. Конечно, представление о системе «клиент — сервер» уже было, однако такие концепции, как сетевая архитектура, модульная конструкция, методология проектирования на основе компонентной структуры и открытая система, еще только лишь зарождались в умах лучших инженерно-технических специалистов на западном побережье Америки.

За последние два десятилетия произошли радикальные изменения. Сегодня сервисоориентированная архитектура (SOA), веб-услуги и сопутствующие разработки существенно облегчили процесс создания компонентов реконструированного бизнеса и их внедрения на необходимых участках: теперь для этого революция в компании не нужна. Разумеется, нельзя сказать, что трансформация не представляет вообще никаких трудностей, однако при решении системных вопросов сегодня в нашем распоряжении намного больше средств и места для маневра.

Однако мы возвращаемся к концепции реинжиниринга бизнес-процессов не только из-за технического прогресса. Очень многие полагают, что как раз сейчас пришло время для реконструкции бизнеса.

В конце концов, последний раз мы занимались анализом и переосмыслением бизнес-процессов более 10 лет тому назад, и за это время наметились некоторые неблагоприятные тенденции.

К примеру, какое количество банковских сайтов отражают внутренние банковские процессы и системы, а не развитие ориентированного на блоггинг и развлечения Интернета, которым мы пользуемся сегодня? А какое количество банков предлагает онлайновое обслуживание для коммутируемого соединения по обычной телефонной линии, а не для широкополосного доступа? Таковы лишь два аспекта, которые станут движущими силами постоянного реинжиниринга бизнес-процессов в XXI веке. В конце концов, если не мы, то наши конкуренты сделают это.

Многие программы реинжиниринга десятилетней давности не «дожили» до своего завершения из-за череды сопутствующих обстоятельств того времени. В середине 1990-х многие банки всерьез занимались реинжинирингом бизнес-процессов, и как раз в тот момент, когда эти программы начали представлять заметный интерес (взять, к примеру, решение таких крупных проблем, как внутренняя политика и устаревшие системы), на горизонте замаячили внеочередные приоритеты вроде прихода евро и проблемы двухтысячного года. Затем мы переживали бурное развитие и спад Интернета, осваивали системы менеджмента взаимоотношений с клиентами [CRM]. Всевозможные модные управленческие концепции приходили и уходили, и вот, наконец, мы смогли перевести дух.

Сегодня перед нами все еще стоят большие проблемы, но теперь есть возможность спокойно разобраться в прошлом и определиться с желаемым будущим, потому что наши радары в кои-то веки не фиксируют крупных всплесков конъюнктуры, новых управленческих концепций или технологических «американских горок». Поэтому многие из нас возвращаются к самым основам и осознают, что наши бизнес-процессы все еще в полном беспорядке.

У нас по-прежнему множество изолированных подсистем и отделов, важничающих снобов, выполняющих узкоспециализированные бизнес-функции, и запутанных «макаронных» систем, которые служили цементом для старой структуры. Но самым большим отличием современного реинжиниринга является имеющаяся у нас возможность реконструировать каждый процесс от начала и до конца в масштабе всего предприятия, не разрушая и не ломая старые привычные способы ведения дел. Это означает, что мы можем трансформировать бизнес, не совершая революцию, — внедрять изменения в масштабе целого предприятия поэтапно и безболезненно, эволюционным путем. С помощью сервисоориентированной архитектуры путем внедрения постепенных изменений мы можем создать новое предприятие; благодаря методологии проектирования на основе компонентной структуры — прорабатывать отдельные элементы и постепенно «устанавливать» их на место; используя бизнес-планирование — строить предприятие по частям. Это главная отличительная черта сегодняшних программ реинжиниринга. А в результате мы придем к трансформации бизнеса.

Однако следует сделать одно предостережение касательно эволюции в сторону обновления предприятия: это не произойдет никогда, если управляющий состав банка — все руководство и генеральный директор в особенности — не примет участие в реализации программы. Основная часть крупных проектов по трансформации предприятия терпит неудачу. Как мы их ни назовем — BPR, TQM, CRM — четыре из пяти не достигают успеха. И большинство проектов обречено на провал по той причине, что реализация программы изменений поручается какому-то одному отделу. Подумайте над этим.

Давайте, к примеру, рассмотрим проект по совершенствованию работы с клиентами. Название может быть каким угодно — BPR, TQM, СЕМ — любая другая модная аббревиатура. Предположим, разработчиком проекта является начальник отдела обслуживания клиентов. Тогда проект становится головной болью его отдела, и именно он занимается реализацией проекта. Поскольку разработка и реализация программы целиком и полностью ложится на плечи работников отдела обслуживания клиентов, она не получает поддержки и участия отдела продаж, работники которого, однако, как выясняется, вынуждены выполнять в десять раз больше административной работы по поддержке программы. Если работники отдела продаж предварительно не введут в базу данных всю информацию о клиентах (что означает существенную прибавку к административным накладным расходам процесса продаж), работники отдела обслуживания клиентов не будут : располагать надлежащей информацией для выполнения своей части работы. Итог проекта легко предсказуем: провал.

Любой подобный проект требует поддержки как минимум со стороны всех функциональных руководителей. Поддержка означает полную самоотдачу и отношение к проекту как к своему собственному. Добиться этого можно только одним способом — ударив по кошельку участников проекта. Следовательно, чтобы гарантировать успех программы трансформации, необходимо материальное стимулирование через управленческие премии, комиссионные и зарплату. Тогда все члены команды будут кровно заинтересованы в успехе проекта. Однако добиться изменений в структуре материального поощрения руководящего состава можно лишь при поддержке и содействии генерального директора.

Генеральный директор находится на вершине банковской пирамиды, и это единственный человек, который в состоянии реализовать изменения в масштабе всего предприятия.

Функциональный руководитель может внедрить изменения в рамках своего подразделения, но не всего предприятия. Для реализации их на уровне компании необходимо участие и заинтересованность всех функциональных подразделений, а человек, в чьих руках находятся бразды правления всеми функциями, восседает на самой верхушке. Это генеральный директор. Но вот как раз здесь за все эти годы ничего не изменилось. В начале 1990-х годов четыре из пяти проектов терпели неудачу, потому что оказывались без непосредственной поддержки генерального директора, — ту же картину доводится наблюдать и сегодня. Все осталось по-старому, даже невзирая на революцию Интернета, невероятную скорость передачи данных, увеличившуюся за 20 лет на несколько световых лет, и чипы размером с кончик ногтя, быстродействие которых на порядок превышает возможности самого большого компьютера 1990 года.

Чтобы реализовать изменения на уровне предприятия, необходимо участие собственника, его поддержка, приверженность и самоотдача. Генеральный директор должен быть полон энтузиазма. От него требуется желание стать частью процесса перемен, оказывать практическую помощь и принимать активное участие. Генеральный директор должен жить программой перемен и дышать ею — он не может просто купить ее или поручить кому-то другому; он должен стать лидером программы трансформации предприятия.

Итак, если вы участвуете в программе, название которой содержит слова «предприятие» или «трансформация», удостоверьтесь в том, что человек, находящийся на вершине, считает программу своей собственной. Убедитесь в его желании получать ежедневные отчеты о ходе ее реализации и готовности бросить все остальные дела ради гарантированного успеха проекта. В противном случае лучше займитесь чем-нибудь более «эволюционным» на том уровне, который не выходит за рамки ваших функций.

^{Глава 7}

Как оценить пользу технологии?

Руководитель подразделения Strategic Solutions компании Citigroup как-то раз признался мне, что финансовые модели, которые мы используем для обоснования инвестиций в информационные технологии, в корне ошибочны. Если вкратце, он сказал приблизительно следующее: «У нас множество чрезвычайно сложных финансовых моделей на основе рентабельности инвестиций [ROI), внутренней нормы доходности [IRR) и чистой приведенной стоимости [NPV], однако все они имеют значительный предел погрешности. По большому счету, мы действуем наугад». Неужели сегодня, в XXI веке, мы можем позволить себе принимать решения наобум, когда речь идет о многомиллионных инвестициях?

Я пришел в отрасль ИТ в 1980-х годах, полагая, что за технология-■ ми — будущее. (Кстати, сегодня будущее по-прежнему за ними.) В первые годы моей работы главной проблемой, с которой нам довелось столкнуться, было непонимание технологий пользователями: деловые круги в основной своей массе отличались пассивностью и отсутствием интереса к ним. В те времена от таких слов, как CICS, IMS, ASSEMBLER, FORTRAN и PASCAL, по спинам даже самых решительных компьютерных энтузиастов бегали мурашки.

В итоге мы пришли к бесконечному спору о том, почему бизнесмены не понимают ценности технологий и почему разработчики технологий не понимают потребностей бизнеса. Спор продолжается и поныне. Центральный вопрос касался того, кто же действительно полностью осознает ту пользу, которую может дать технология. И в то время ответ был однозначным: никто. Ни продавцы, ни разработчики технологий, ни отделы ИТ, и уж точно — не исполнительные директора, не генеральные директора и не деловые круги, для которых эта технология создавалась. Причина была очень простой. Первоначально технологии внедрялись потому, что они обеспечивали очевидные преимущества за счет автоматизации ручного труда: экономия за счет исключения рабочей силы из производственного процесса стала главным фокусом большинства компаний.

Поэтому на тот момент анализ экономической эффективности затрат не представлял особого труда. К примеру, если 10 служащих, занимающихся ведением счетов, обходятся компании в $ 25 тыс. на человека, но их можно заменить небольшим процессором для обработки данных стоимостью $ 300 тыс., то эти инвестиции окупятся менее чем через 18 месяцев.

Однако даже тогда все было не так просто. Я вспоминаю разговор с группой банкиров в середине 1990-х годов о технологии хранилищ данных. Они считали, что хранилища данных — слишком дорогое удовольствие. Поэтому я задал главный вопрос продавца: «Какую экономию обычно ваша система обеспечивает банку?» Ответ оказался весьма забавным. После десятиминутного молчания и последовавшей затем длительной консультации между генеральным директором и директором по маркетингу я услышал: «Мы не знаем». Они этого не знали, потому что никто не удосужился подсчитать сумму сэкономленных средств; они одобрили инвестиции, но впоследствии не измерили их рентабельность, поскольку вложенные деньги были уже списаны. В результате поставщику пришлось инвестировать немалые средства, чтобы подсчитать экономическую отдачу от поставляемых им решений. Звучит просто, но на самом деле измерить ценность решения очень сложно.

Сначала у нас есть некая мечта, которую предстоит воплотить в реальность. Это сказка под названием «Анализ затраты — выпуск» (СВА), которая гарантирует на каждый инвестированный $ 1 по меньшей мере $ 2, сэкономленных или полученных в виде дохода. Экономия обеспечивается за счет снижения количества сотрудников (или — в наше время — за счет консолидации систем и снижения расходов на обслуживание устаревших систем), а доход приносит неожиданный приток клиентов, которым безумно нравится более качественное и удобное обслуживание на основе новой технологии.

Что ж, допустим.

Выполнив все необходимые предварительные работы и создав мечту, руководство компании подписывает контракт и напрочь забывает о нем. Именно поэтому большинство технологических компаний «не знают», насколько ценными для клиентов являются продаваемые ими системы: никто не измеряет отдачу от внедрения новых систем после их поставки. Причина тотального нежелания узнавать рентабельность инвестиций — банальный страх: поставщик не хочет измерять ценность решения, опасаясь, что оно окажется невыгодным, а клиент — потому что слишком часто те, кто рассчитывал экономическую эффективность системы, отвечают головой, если что-то пойдет не так. И это надо срочно менять: сегодня для нас действовать наугад — непозволительная роскошь. Не будучи уверенными в своих прогнозах, мы не сможем ни завоевать доверие инвесторов, ни доказать надежность технологии, ни устранить неопределенность и риск. Поэтому лучшим способом определить прибыльность будущих инвестиций в технологии является измерение погрешностей, допущенных при расчетах рентабельности технологических инвестиций в прошлом. Для многих эта работа начнется только сегодня, поскольку у них нет данных измерений за прошлые периоды.

Вопрос в том, что именно следует измерять?

По моему мнению, для определения отдачи от технологии, да и, собственно говоря, от любых других инвестиций, нужно измерять четыре вещи: деньги, персонал, клиентов и риск.

Денежные показатели говорят сами за себя: сколько мы потратили; сэкономили ли мы больше, чем потратили; принесли ли инвестиции доход; сколько в итоге?

Не перестаю удивляться одному: несмотря на простоту денежных измерений, лишь очень немногие организации занимаются ими. Если мы поинтересуемся рентабельностью инвестиций в практически любую крупную технологическую программу двухлетней давности, то типичным ответом будет что-нибудь вроде «мы думаем, рентабельность высока, но не можем точно сказать, была ли дополнительная прибыль получена благодаря новой технологии, или в связи с рыночными изменениями, или из-за того что наш конкурент поскользнулся на банановой кожуре». Это говорит о том, что никто по-настоящему не разбирался в финансовых моделях и не следил за ситуацией. Но если мы не можем эффективно измерять даже денежные показатели, то подумайте, насколько сложнее будет измерить другие вещи — персонал, клиентов и риск.

При измерении риска на первый план выходит способность банка адаптироваться к изменениям, вовремя обеспечивать выполнение законодательных требований, отвечать на давление со стороны конкурентов, избегать отраслевых рисков и ударов по репутации.

Измерения, связанные с клиентами, должны учитывать затраты на их приобретение, удержание, обслуживание, перекрестные продажи и защиту их интересов.

Что касается сотрудников предприятия, в основу наших измерений ляжет анализ показателей удержания персонала, производительности труда и удовлетворенности, а наша цель — выявить, насколько внедрение технологии улучшило или ухудшило моральное состояние персонала.

Вышеозначенные параметры — деньги, персонал, клиенты и риск — могут как выиграть, так и проиграть от внедрения новых технологий; высокую рентабельность и окупаемость инвестиций в любой из областей обеспечивают правильные технологии. Все перечисленные аспекты должны стать объектом измерения до, во время и после принятия важных решений о внедрении новых технологий — это касается и банков, и поставщиков решений. Почему? Потому что банкам это поможет принимать больше правильных решений в будущем и меньше действовать наугад, а поставщикам услуг станет легче продавать больше услуг клиентам благодаря доказанной ценности и полезности технологий.

Другой вопрос заключается в том, следует ли нам измерять все эти параметры или только наиболее важные для достижения намеченной цели — обеспечивающие рентабельность инвестиций и представляющие для нас наибольшую ценность. Итак, мы подошли к заключительному аспекту: измерять ценность технологии следует с учетом особенностей каждого отдельного случая внедрения этой технологии.

Анализ эффективности внедрения от случая к случаю будет разным, причем на всем протяжении проекта: до, во время, после. Именно поэтому меня так расстраивает неизменная отговорка по поводу ценности технологий: мол, ее невозможно измерить, потому что возникает слишком много других условий (меняются рынки, клиенты, конкуренты и т. д.). Но ведь именно по этой причине нам и надлежит с самого начала четко организовать процесс измерения ценности и адаптировать его впоследствии с учетом прочих воздействий и влияний внешних факторов. Система должна принимать во внимание изменения по мере их возникновения, но при этом сохранять четкий фокус на измерении отдачи от внедренной технологии. По той же причине мы не можем создать одну универсальную систему измерения ценности, которая подходила бы всем.

Кроме того, каждый финансовый институт тоже имеет свои особенности. Кто-то уже автоматизировал свои операции и осуществил реинжиниринг процессов, другим это еще предстоит. Какие-то финансовые институты внедрили сложные системы измерения отдачи от технологий, позволяющие привязывать ключевые показатели эффективности деятельности к основным целям, другие пока что этого не сделали. Иные финансовые учреждения все еще выполняют многие операции вручную.

Каждая организация уникальна и отличается от других своими возможностями измерений, сложностью финансовых структур и уровнем автоматизации. Поэтому очень важно измерять правильные параметры с учетом конкретной ситуации. Такие «ситуационные» показатели могут отличаться даже в рамках одной и той же организации — в зависимости от функций, сферы деятельности и географических особенностей. Если измеряемый параметр является «ситуационным», очень важно привязать преимущества от внедрения технологии к конкретным показателям, соответствующим этим функциям, сферам деятельности и географическим особенностям.

Итак, для разных типов бизнеса, размеров, организационных структур и уровней эффективности подойдут разные модели. Главное — понимать, как и что следует измерять, чтобы оценить пользу технологии и определить рентабельность финансовых вложений до, во время и после реализации проекта.

Сегодня большинство компаний измеряют и анализируют прибыльность инвестиций ровно на столько, на сколько требуется для получения подписи исполнительного вице-президента под контрактом. И в результате, как выразился мой коллега из Citigroup, «у нас множество чрезвычайно сложных финансовых моделей, но мы все равно действуем наугад». Рано или поздно мы поплатимся за принятие решений наобум, поэтому хватит действовать вслепую. Пора подумать о том, какие параметры и как нам следует измерять.

Часть II

Проблемы

розничного

банкинга

Розничный банкинг — сфера, о которой каждый из нас может рассказать много интересного, потому что мы ежедневно ощущаем на себе последствия всех ее прелестей и недостатков. Вы приобрели эту книгу, а значит, скорее всего, являетесь обладателем банковского счета. Многие из нас испытывают к своему банку сильные чувства, будь то любовь или ненависть; одни думают, что все банки одинаковые, другие полагают, что банк — единственная надежная опора в жизни. Эти темы раскрываются в первых двух главах данной части — 8 и 9.

В главе 8 рассказывается об интересных исследованиях, ежегодно проводимых Институтом банковского управления [ВАГ\ США. BAI — организатор регулярной крупнейшей конференции розничных банков в мире — Retail Delivery, — на которой обычно присутствует более пяти тысяч человек. Я получаю массу удовольствия от этого шоу, потому что здесь узнаю самые последние и важные новости о технологиях розничных банков и оптимальных приемах и методах их работы. Очень рекомендую всем вам уделить внимание данной конференции. Она проводится в Лас-Вегасе, Орландо и других крупнейших центрах развлечений в середине ноября.

Более 10 лет я делаю презентации на конференции Retail Delivery и могу с уверенностью сказать, что розничные банкиры очень любят технологии и стремятся использовать их как можно полнее, чтобы добиться любви своих клиентов. В центре внимания участников конференции находятся системы менеджмента взаимоотношений с клиентами [CRM] и агрегирование, Интернет, Web 2.0 и мобильные телефоны.

Все упомянутые выше разработки подробнее обсуждаются в последующих главах данной части, притом первые две демонстрируют оборотную сторону любви розничных банков к технологиям: она привела к недостаткам, которые могут обойтись очень дорого. Во-первых, розничные банки не знают своих клиентов и их потребностей, а во-вторых, когда банки внедряют новые технологии, то зачастую делают это в ущерб отношениям с клиентами. Разумеется, сказанное относится не ко всем банкам — лишь к тем, с которыми мне доводилось иметь дело и чьи клиенты писали мне по электронной почте.

Первая из двух вышеозначенных проблем изучается в нескольких главах данной части, особенно в главе 12. Если банкиры знают тех, кого обслуживают, то почему тогда мы сталкиваемся с таким количеством случаев мошенничества и кражи персональной информации? Глава 12 демонстрирует четко прослеживающуюся закономерность: чем больше технологий используют розничные банки в попытке установить близкие отношения с клиентами, тем меньше они знают о своих клиентах. Ситуация — как в старой шутке «Самое главное в Интернете — никто не знает о том, что ты собака»: невзирая на неимоверные усилия банков, на их повестке дня всегда присутствует проблема минимизации мошенничества и управления идентификацией личности.

Ту же тему подхватывает и развивает дальше глава 8. Поскольку банки не знают своих клиентов, то думают, что им нужны отношения. Вроде бы вполне логично, учитывая, что технологии все больше отдаляют клиентов от филиалов и человеческого взаимодействия с банком. И тем не менее, оказывается, клиенты совсем не хотят близких и доверительных отношений со своим банком! Так ли много знают банки о потребностях и желаниях тех, для кого существуют?

Глава 9 посвящена другой проблеме: чем больше технологий по взаимодействию с клиентами внедряют банки, тем выше вероятность (как и в любом другом бизнесе) испортить отношения с ними, когда нововведение оказывается недоработанным и не способным решить возникшую проблему на месте. Это отнюдь не означает, что банки не умеют или не должны использовать технологии. Просто существует множество разработок, которым розничные банки обязательно должны уделять внимание, и мы рассмотрим их в остальных главах.

Одной из наиболее важных технологий для розничных банков в течение следующего десятилетия будет видеосвязь. Главы 10 и 11 рассказывают о роли центров телефонного обслуживания через видеоканал с высокой четкостью изображения, который станет возможным благодаря телефонам третьего поколения с широкополосным подключением, компьютерам и телевизорам.

Можно с уверенностью сказать, что в будущем каналы коммуникации будут визуальными, и это приведет к огромным последствиям для банковских процессов, структур и операций. Некоторые наверняка наломают немало дров, как показано на шутливом примере из главы 11, но многим предусмотрительным и дальновидным банкам непременно удастся наладить эффективные каналы видеосвязи и стать самыми конкурентоспособными среди розничных банков к середине 2010-х годов.

Между тем проблемой номер один в первом десятилетии XXI века для розничных банкиров оказались мошенничество и кража личной информации, хотя бы из-за того шума, который подняли по этому поводу средства массовой информации. Справиться с мошенничеством в течение нынешнего десятилетия нам вряд ли удастся, но существуют определенные способы минимизации ущерба. В главе 12, посвященной Данной теме, выдвигается пара радикальных аргументов за то, чтобы отдать банку свой палец!

Две заключительные главы, 13 и 14, пожалуй, лучшие из всех моих статей на тему современных и будущих технологий для фронт- и бэк-офисов розничных банков; они были написаны по заказу Hewlett-Packard в 2006 году, а в книге представлена их сокращенная версия. Эти главы очень важны потому, что они действительно закладывают основу для понимания проблем и возможностей в сфере технологий, волнуюпдих розничные банки. Они перекликаются со многими другими темами, которые мы также изучим в данной части книги: от способов идентификации личности до платежных методик, от технологий филиалов до операций центров телефонного обслуживания через видеоканалы и т. д. Если вы хотите узнать, что будет происходить в мире розничных банковских технологий в ближайшие несколько лет, главы 13 и 14 дадут вам об этом достаточно хорошее представление.

^{Глава 8}

Натянутые отношения

Исследование банков и их клиентов, проведенное Институтом банковского управления (ВАГ) США, выявило очень интересный факт: банкиры считают своей первоочередной задачей формирование близких доверительных отношений с клиентами, а клиенты, судя по всему, не желают иметь никаких отношений со своими банками. Чем чреват этот раскол для розничных банков и их деятельности?

На конференции Retail Delivery Института банковского управления, посвященной технологиям розничного банкинга, обсуждается, как правило, широкий круг вопросов, и главный акцент делается на путях повышения конкурентоспособности розничных банков в мире ожесточенной конкуренции. В рамках обозначенной проблемы в 2005 году ВАГ , провел исследования, в ходе которых было опрошено 3 700 клиентов американских розничных банков. Выводы оказались поразительными: 69 % банковских клиентов не желают иметь отношений со своим банком. Только 31 % положительно воспринимают попытки банка наладить личностные отношения, 29 % совершенно к ним равнодушны, а 40 % настроены весьма скептически. Чуть ранее, в 2004 году, Институт банковского управления предпринял другое исследование: из 520 руководителей высшего звена розничных банков 90 % заявили, что их главное ценностное предложение для клиентов заключается в формировании доверительных отношений и высоком качестве обслуживания. Как может банк считать своим приоритетом формирование отношений с клиентами, если это совсем не то, чего собственно хотят клиенты?

Вообще-то результаты исследований навели меня на другие мысли. Если 69 % клиентов равнодушны или скептически оценивают отношения со своим банком, как понимать сей факт? Неужели им нравится иметь дело с безликим и безымянным учреждением, для которого клиент — не более чем число? А те 31 % клиентов, которые положительно воспринимают отношения со своим финансовым поставщиком или даже активно стремятся к таким отношениям, — это те же самые клиенты, которые посещают филиалы и регулярно общаются с банковскими служащими?

До сих пор достаточно глубоких исследований не проводилось, но многие предположения выглядят правдоподобными. Например, скептики готовы, пожалуй, примириться со всеми причудами и раздражающими привычками своего банка, потому что им не хочется утруждать себя хлопотами по поиску более подходящего финансового поставщика. В конце концов, если все банки одинаковы, то какой смысл? Равнодушные остаются со своим банком, полагая, что поиски относительно лучших условий едва ли будут стоить затраченных усилий. А восприимчивые занимаются активными поисками банка, который позволит им чувствовать себя ценными и особенными клиентами.

Это означает, что скептики и равнодушные пользуются услугами своего банка «по инерции», и именно благодаря инерции клиент скорее разведется со своей второй половиной, чем расстанется со своим банком. Инерция до сих пор была главной опорой банковской отрасли. Если банк в состоянии гарантировать безопасность и надежность платежных операций, то о заботе о клиентах он может преспокойно забыть.

Но такой подход не устраивает потребителей, ожидающих более внимательного отношения. Речь идет о тех 31 % клиентов, которые положительно воспринимают близкие отношения со своим банком. Здесь мы имеем дело с клиентом совсем иного типа. Ему мало надежного и безопасного проведения операций, он активно стремится к установлению тесных связей с банковскими служащими. Ему нужны советы. Он любит поговорить. Он доверяет своему банку и хочет, чтобы банковские служащие подсказали ему, как он мог бы улучшить свое положение. Он хочет зайти в филиал и услышать свое имя, позвонить в центр обслуживания и знать, что человеку на другом конце провода известны не только его фамилия и инициалы, но и все его последние трансакции и контакты с банком. Чем лучше банк оправдывает эти ожидания, тем больше клиент доверяет банку, тем чаще он обращается в банк за советом, тем больше дел поручает банку и т. д. Добродетельный круг.

Однако работа по формированию отношений с клиентами требует от банков больших затрат времени, сил и средств. Особенно это касается крупных, национальных, международных и мировых банков. Вот почему во время всех дискуссий подобного рода большинство кредитных союзов и местных банков, обслуживающих небольшие населенные пункты, не могли сдержать самодовольной улыбки: эти финансовые поставщики — как и небольшие строительные общества в Великобритании — гордятся своим дружелюбием и локальной ориентацией на определенное сообщество. Они гордятся тем, что работники их филиалов знают каждого клиента по имени. Они гордятся тем, что могут поддержать беседу о своем городе, и это говорит о том, что они в большей степени являются частью своего города, нежели частью бренда или вообще банковской отрасли. В этом, собственно говоря, и заключается уникальное ценностное предложение локального оператора.

Между тем крупные банки, универсальные банки, мегабанки процветают за счет обслуживания равнодушных и скептиков, которых вполне устраивают безликие отношения, потому что иные — близкие — им, собственно, и не нужны. Они хотят только одного — надежных и безопасных трансакций. Это отнюдь не означает, что все крупные универсальные банки мирового масштаба ведут себя как безымянные и безликие институты (хотя и таких я знаю немало); просто многие клиенты именно так себе их представляют.

Возможно, такое разделение совсем не понравится нашим крупнейшим частным банкам, которые довольно много внимания уделяют концепции акционерной стоимости и улучшению соотношения доходов и расходов. Но ничего не поделаешь: такова жестокая реальность. В конце концов, акцент на итоговом результате зачастую означает экономию на промежуточных этапах. Именно поэтому в мире банковского обслуживания, построенного на основе формирования доверительных отношений, вовсю процветают паевые общества, которые на первое место ставят интересы своих членов, а не акционеров.

Главный вывод заключается в том, что банкам рано или поздно придется сделать стратегический выбор. Основную идею ключевой презентации на конференции Института банковского управления можно сформулировать следующим образом: «Стратегию необходимо рассматривать как процесс выбора». Эту идею высказал основной докладчик конференции Майкл Портер. На случай если вам ничего не известно о его деятельности, сообщу, что он является профессором Гарвардской школы бизнеса и общепризнанным авторитетом по вопросам стратегии бизнеса и конкурентной дифференциации.

Как отметил Майкл Портер в своем докладе, большинство банков конкурируют на одной и той же территории, и это, на его взгляд, неправильно. Стратегии большинства банков очень похожи, они не отличаются уникальностью и не обеспечивают дифференциацию, за исключением разве что процентных ставок и каналов, и это тоже неправильно. В таком случае правомерно говорить не о стратегии, а о тактике. И это не дифференциация, а всего лишь конкуренция.

Майкл Портер считает, что розничные банки продолжат и дальше действовать подобным образом на свой страх и риск, однако возможности для роста посредством поглощений скоро будут исчерпаны, и у отрасли возникнет необходимость стратегического позиционирования, когда банкам придется либо дифференцировать свои стратегии, либо умереть.

Как заметил Майкл Портер: «Большие размеры и большое количество филиалов скоро перестанут быть конкурентным преимуществом. В конечном счете банкам придется предложить своим клиентам что-то особенное».

Я согласен со многим из сказанного Майклом Портером, как-никак он профессор Гарвардской школы бизнеса и признанный гуру стратегии. Мне особенно по душе его вывод о том, что банки совершают ошибку, когда слепо пытаются обслужить все потребительские сегменты. Невозможно угодить каждому без исключения. Вместо того чтобы направлять инвестиции на сегментацию рынка и удовлетворение потребностей всех сегментов за счет предоставления разных уровней обслуживания, сбивая с толку и ставя в неловкое положение служащих отдела по работе с клиентами, банкам следовало бы выбрать желаемые потребительские сегменты и стремиться к превосходству и дифференциации именно на них, инвестировать в розничные услуги именно для этих сегментов и забыть про все остальные.

Иными словами, банкам необходимо принять решение о том, кого они хотят обслуживать: скептиков, равнодушных или восприимчивых. Нельзя обслуживать всех и невозможно предложить всем этим группам одинаковый сервис. Подобная стратегия — проигрышная. Какую бы группу вы ни выбрали, просто создайте привлекательное и уникальное ценностное предложение для нее и забудьте про другие. Возможно, это будет означать потерю трети, а то и более, сегодняшних клиентов, но в долгосрочной перспективе такой подход себя оправдает. В конце концов, глупо пытаться все время обслуживать всех клиентов так, как они этого хотят.

Итоговый вывод: дифференциация или — смерть.

^{Глава 9}

Банки, которым нравится говорить «нет»

Казалось бы, за столь долгий срок существования — уже более 400 лет — механизм под названием «розничный банкинг» должен быть идеально отлаженным и работать как часы. Однако и поныне, несмотря на возрастающую автоматизацию банковских услуг, избежать проколов и накладок не удается. Происходит это оттого, что банки то ли забыли, то ли никогда не понимали, что означает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

В течение 1990-х годов на реинжиниринг бизнес-процессов направлялись баснословные инвестиции. Тем не менее когда мы меняем процессы, разбираем на части и вновь организуем бизнес-функции, определяем правильное соотношение внутренних и внешних ресурсов, делаем выбор между офшорным и оншорным размещениями наших операционных офисов, мы одновременно значительно повышаем уязвимость людей, продуктов, процессов и систем. К такому выводу я пришел после трех досадных стычек с моим банком — инцидентов, очевидно демонстрирующих рассогласованность людей, процессов и технологий в деятельности банка, а также ее впечатляющие результаты. Прежде чем перейти к изложению самих примеров, я должен немного углубиться в детали, касающиеся моего депозитного счета (не волнуйтесь, не его номер и не что-то иное в этом роде), чтобы вам легче было понять суть произошедшего.

Счет, которым я пользуюсь, предназначен для привилегированных клиентов, готовых платить небольшой взнос в размере $ 300 в год за некоторые дополнительные возможности и услуги:

• предварительно разрешенный овердрафт на сумму до $ 15 тыс. без уведомления;

• консьерж-службу (помощь в организации поездок, бронировании билетов и отелей и т. д.);

• автоматическое страхование всех покупок, совершенных с использованием кредитной карточки;

• туристическую страховку;

• скидки в ресторанах и т. д.

Такой пакет дополнительных услуг ориентирован на «массового состоятельного» клиента. Да, я — один из массы клиентов, но мне тоже нравится индивидуализированное обслуживание и специальные предложения.

Теперь, когда вы имеете представление о типе банковского счета, давайте рассмотрим три примера того, как люди, процессы и технологии оказываются не в состоянии работать слаженно.

Первый случай вызван проблемой процессов и технологий, которые превращают обслуживающий персонал из представителей Homo sapiens в обезьян механических. Ошибка была вызвана совокупностью факторов, первым из которых стало изменение флажкового индикатора моего счета менеджером банка. Я попросил своего персонального менеджера на короткое время увеличить лимит овердрафта с $ 15 тыс. до $ 20 тыс. в связи с рядом крупных денежных переводов инвестиционного характера, которые мне необходимо было осуществить в течение одного напряженного месяца. Флажок был поставлен на месяц, а затем он должен был вернуться в исходное положение (простой двоичный символ «1» или «0» в программном коде базы данных банка) к сумме овердрафта $ 15 тыс., однако вместо этого превратился в ноль, что означало полное отсутствие возможности овердрафта.

Между прочим, я плачу не так уж мало за возможность овердрафта, позволяющую мне взамен не беспокоиться об остатке на моем банковском счету при расчете за товары в магазинах и гарантирующую отсутствие штрафов за отрицательное сальдо. Речь идет о стандартной услуге, которую мой банк предоставляет своим лучшим клиентам. И когда флажковый индикатор моего счета оказался вдруг на нулевом кредитном лимите, это причинило мне изрядные неудобства.

Случилось сие событие в самое неподходящее время — в 17:45 в пятницу, как раз перед выходными и банковским выходным днем (понедельником), когда проблема, яснее ясного, не могла быть решена до вторника.

В 17:45 той роковой пятницы я покупал продукты в местном магазине, и мне было отказано в оплате покупки по моей банковской карточке. И вот я в полном замешательстве стою перед кассой, а за мной уже раздаются нетерпеливые возгласы других покупателей. Спасибо звездам за кредитные карты.

Выйдя из магазина, я первым делом позвонил в банковский центр телефонного обслуживания. Затем состоялся разговор приблизительно следующего содержания.

Представитель службы по работе с клиентами: «Добрый день».

Я: «Добрый день, мне только что было отказано в оплате покупок по моей дебетовой карточке. Вы можете объяснить почему?»

Представитель: «Да, у Вас овердрафт на $ 5. Пожалуйста, пополните свой счет».

Я [уже сержусь, но не теряю контроль над собой): «Но это не имеет значения, потому что я плачу за возможность овердрафта в размере $ 15 тыс.».

Представитель [пытается быть полезным, но у него просто нет шансов): «Ах, понимаю, что произошло. Ваш персональный менеджер аннулировал возможность овердрафта».

Я [теперь побагровевший): «ЧТО? Так верните же ее обратно».

Представитель: «О, нет, я не могу этого сделать. Вам придется поговорить с Вашим персональным менеджером».

Я [переливаясь всеми оттенками лилового и пурпурного): «ЧТО??? Но впереди суббота, воскресенье и банковский выходной, и он не выйдет на работу раньше вторника. Что, по-Вашему я должен делать до тех пор?»

Представитель {робко}: «Эээ... может, воспользуйтесь Вашей кредитной картой?»

Наша беседа продолжалась еще некоторое время, уже с участием двух руководителей среднего звена и руководителя отдела. Вывод: после временного увеличения лимита овердрафта моим персональным менеджером система управления базами данных «обнулила» возможность овердрафта по моему счету (системно-процедурная ошибка), а сотрудники центра телефонного обслуживания не смогли ничего исправить, потому что данная проблема решается только на уровне филиала (процедурная ошибка).

Результат: один очень сердитый клиент, которого оставили без копейки денег перед официальными нерабочими днями.

Примечание: в банковский выходной банки не работают, как и вся британская нация, так что знайте: если банк что-нибудь перепутает в пятницу вечером, вы окажетесь в абсолютно безвыходном положении.

Итак, теперь я знаю о том, что:

• банковский центр телефонного обслуживания и филиал никак не связаны между собой;

• банковская система не взаимодействует с процессами филиалов (или, возможно, наоборот), потому что она не напомнила служащим филиала о необходимости установить флажок овердрафта на прежний уровень после временного изменения.

В общем-то, эти небольшие временные неприятности я вполне мог бы пережить, но, как говорится, обжегшись на молоке, станешь дуть на воду. К тому же второй инцидент причинил мне еще большие неудобства.

Проблема была связана с одним из разрекламированных «преимуществ» универсального счета — туристической страховкой, необходимости прибегнуть к которой у меня не было на протяжении всего времени пользования этим счетом (около 10 лет), но сама мысль о ее существовании меня всегда успокаивала.

Итак, потеряв в одном из отелей Лас-Вегаса медиаплеер, видеокамеру и около $ 300 наличными, я решаю, что пришло время воспользоваться моей туристической страховкой, и начинаю звонить в банк прямо из США, несмотря на то что минута разговора стоила порядка $ 2. Почему я звонил в Великобританию, находясь на территории США? Потому что каждый обязан зарегистрировать требование о выплате страхового возмещения сразу же, как только оно возникнет, не так ли?

Набираю номер центра телефонного обслуживания, и где-то после пяти гудков слышу автоответчик: «Извините, все наши операторы в настоящий момент заняты, но мы поместили Вас в очередь и в ближайшее время ответим на Ваш звонок».